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Promoción y poder


Autor Tom Coelho
tomcoelho@tomcoelho.com.br

Traducción de Teresa
teresa_0001@hotmail.com

“Contrata y promueve primero con base en la integridad; segundo, en la motivación; tercero, en la capacidad; cuarto, en la comprensión; quinto, en el conocimiento; y, por último, como factor menos importante, en la experiencia.

Sin integridad, la motivación es peligrosa; sin motivación, la capacidad es impotente; sin capacidad, la comprensión es limitada; sin comprensión, el conocimiento es insignificante; sin conocimiento, la experiencia es ciega”.


(Dee Hock, fundador de la Visa)

“El poder cambia a las personas”

Es muy probable que tú ya hayas proferido la anterior frase para calificar el cambio en el comportamiento de un amigo después de que éste ha sido promocionado en su empleo. Respecto de esto, os voy a contar una breve historia…

Hace muchos años yo estaba como director de una empresa para la cual contraté a un representante comercial. En tal posición, el muchacho no tenía vínculo laboral, o sea, no necesitaba cumplir horarios ni siquiera comparecer regularmente en la compañía. Sólo le incumbía visitar clientes para generar negocios, estando subordinado a mí y al gerente comercial.

Sin embargo, aquel profesional se destacaba respecto de los demás en igual función. Para él era cuestión de honor ir a la fábrica, conocer en profundidad nuestros productos, procesos y sistema de gestión. Y, ante esta gran implicación, siempre que posible nos aportaba sugerencias diversas para el mejoramiento, de forma realmente modesta.

Después de un mes o dos, noté que yo estaba ante una persona singular, muy por encima de la media de los demás empleados. Alguien que no se reducía a los límites de su papel, que presentaba admirable visión sistémica y nítida capacidad de administración e innovación. Reflexioné y tomé la decisión de concederle un ascenso.

Para encajarlo en el organigrama, creé el cargo, hasta entonces inexistente, de gerente administrativo. Era el que mejor se encuadraba en su perfil, puesto que transitaba con fluidez del departamento de ventas a la producción, pasando por la atención y los suministros. Sin embargo, algo inusitado sucedió.

En menos de una semana en el cargo, su relación con los colegas cambió diametralmente. Pasó a tratarlos con soberbia, en especial al equipo del área comercial, con el cual interaccionaba anteriormente. ¡Incluso su postura física al caminar se había alterado! Las quejas empezaron a llegar a mi sala hasta que, menos de un mes más tarde, no tuve más opción que cesarlo.

La gran lección que extraje de este episodio fue que, en muchos casos, subir en la jerarquía hace que el poder se suba a la cabeza. Y eso ocurre porque el poder, tal como el dinero, son excepcionales materias primas para la vanidad. No obstante, a diferencia de lo que pueda parecer, éstos no cambian a las personas, sino que únicamente las desenmascaran, porque si la arrogancia y la prepotencia las visitan, es porque siempre estuvieron allí presentes, en su esencia.

Así, para evitar un infortunio similar al que yo viví, considera tres aspectos esenciales antes de otorgar un ascenso a alguien en tu organización.

Primero, conoce el profesional. En rigor, este cuidado debería tenerse ya con ocasión de su ingreso. O, como me gusta decir, contrata lento, pero despide rápido. Analiza cuidadosamente el perfil del ejecutivo, considerando su personalidad, comportamientos, motivadores y competencias. Hay instrumentos poderosos para este tipo de evaluación que, cuando bien utilizados, permiten colocar a la persona idónea en el puesto correcto.

Segundo, explicita tus expectativas. Antes incluso de formalizar el ascenso, haciéndolo público, invita al profesional anticipadamente para una charla a puerta cerrada. En este momento, infórmale de los motivos que te llevaron a ti o a tu equipo a elegirlo, enumerando los retos y responsabilidades del cargo, las metas que se espera alcanzar y qué autonomía, infraestructura y equipo serán puestos a su disposición. Presenta también el plan de remuneración y los beneficios inherentes a la función.

Por fin, para y escucha. Tras el paso anterior, deja que el profesional relate sus propias expectativas respecto de la nueva colocación y si la misma está alineada con sus propósitos personales. Este es el momento en que el ascenso puede ser rehusado en virtud de una decisión consciente.

La experiencia que relaté confirma la tesis de que no muchas personas son indicadas para puestos de mando. Si bien esta sea una competencia posible que puede ser desarrollada, hay aquellos que no se adecuan al papel de jefe. Y esto puede ocurrir por dos motivos.

Hay profesionales que se sienten desplazados en su ambiente de trabajo por tener ahora a sus pares, antes meros colegas, como subordinados directos suyos, impactando la relación interpersonal y generando una sensación de malestar y angustia. Esto es muy recurrente en funciones operacionales, en especial con jefes que vienen de estar a pie de fábrica.

No obstante, lo más común son aquellos que, a ejemplo de mi antiguo representante comercial, no se dan cuenta de que la jefatura es una posición transitoria que no se impone sino que se conquista, y que ha de ser respaldada por competencia, legitimidad, sensibilidad, carisma, persuasión y otros factores. Pese a todo, asumen el apodo de “jefes”, con presunción y orgullo, menospreciando a colegas y proveedores, y desperdiciando una gran oportunidad.




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